十年金控夢醒 AMC的斷舍離之道

外界預計，這75億元轉讓所得款項將用作一般營運資金，或用于未來的潛在投資。同時，轉讓事項完成后，該公司將錄得未經審核除稅前溢利44.2億元，相當于其2018年全年稅前利潤的23.52%，幾近占到四分之一。

在AMC利潤大幅下滑的今天，這將是一筆不可忽視的利潤來源。而注冊資本分別只有59.7億元的誠泰保險和36.3億元的東莞交投集團，吞下注冊資本101.3億元的幸福人壽，也不愧于“蛇吞象”的比喻。這一吞，誠泰保險一舉將業務范圍輻射到22個省區，而東莞交投集團，也邁出金融投資的第一步。

只是，這一幕，像極了AMC在十年前對金融控股集團理想的追逐。

為什么要買？

AMC在1999年成立之初，預計了十年的存續期。按照計劃，到2009年，各AMC結束神圣使命，回歸母體銀行。

但是，十年存續期到了之后，四大AMC發現，自己回不去了。不過回不去和不想回去還是有區別：經過2008年的大水漫灌，遍地是錢的年代，但凡有塊牌照，金融機構基本上屬于搶錢。

既然如此，回去作甚？

既然不回去，那就自己單干。怎么干？

一是借中央抑制銀行對房地產輸血的機會，對房地產大開方便之門，15%、20%甚至是更高的年化收益率，紛紛流向房地產。所以，信達在港交所上市前夕，被媒體稱為“影子銀行”，其實，這不冤枉。頂多算是信達這個AMC的老大哥，代各位兄弟受過罷了。

二是大買特買牌照。金融是什么？金融是稀缺資源的配置。什么最稀缺？錢？牌照？土鱉才選擇錢呢！

AMC作為非銀機構，證券、銀行、保險作為傳統的三大牌照，必須齊全。信托、基金、租賃也比較熱門，沒這三張卡，怎么召喚神獸啊。

當然，買的過程，稱要構建金融控股集團。

一路買下來，信達和華融在港上市時，基本都將一個同樣的故事：以不良資產經營管理為主業，投資業務和綜合金融服務業務并舉的發展戰略。

所以，很難說“買”之前有什么明確的打算，唯一可以確定的是，金控格局的形成是AMC發展過程中不得已的選擇，是脫離當年監管機構限定的10年存續大限、走上商業化轉型、可持續發展的痛苦過程。

怎么又賣了？

作為國家財政部控股的公司，買買買很容易。但是，買了之后如何掙錢，方顯真水平。

以保險公司為例，信達財險2009年成立，但自2013年起保費規模徘徊于30億元，成立以來僅有2013-2015年取得微薄利潤，其他年份全面虧損，累計虧損近10億元。

終于，2017年4月，中國信達失去了耐心，將大股東之位拱手讓于深圳市投資控股有限公司，而信達財險也正式更名國任財險，總部從北京遷往深圳。

彼時，就有人猜測，作為信達財險孿生姐妹的幸福人壽，如果不能盡快扭虧，很可能也難逃被出售的命運。

今日現實，一語成讖！

作為同業公司，東方資產名下的中華聯合保險，依靠母公司的加持，一度實現了保費增速和承保利潤的雙超行業，但自2016年負增長以來，增速持續落后于行業平均水平，2018年，公司經過一系列調整，保費增速與行業的差距在逐步縮小。

而長城資產旗下的長生人壽，更是深陷長年虧損的泥淖，2019年甚至下達的任務目標是虧損1億元。

西諺有云，business is business。尤其是近年來，財政部對各家AMC的考核日趨嚴格和科學，加上監管從嚴從緊，四大AMC盈利壓力陡增。

面對虧損不止的子公司，是及時止損，果斷出售；還是坐等良機，再圖良謀？信達用自己的行動給出了答案。

如公告中所言，該交易還需要中國銀保監會批準。但是，作為會管企業，數十億的交易，擺上貨架前中國信達就履行了前置匯報程序，應該是毋庸置疑的。而具體的批準，只是時間的問題。

信達用十年的時間，證明自己沒有保險的基因，只是，這一路，走的有點長，付出的代價有點大。

金控集團協同業務的迷思與祛魅

在金控集團構建上，協同是理論界和實務界的熱點問題。

學者、專家一直在論證金控集團的協同業務如何走、走向哪里的問題。

但是，至今為止，國有金融控股集團，無論是以銀行、保險和證券等典型金融機構為核心進行構建，還是以AMC非典型金融就為核心進行構建，金控集團的未來發展路徑仍不明朗，實際發展效果，也不盡人意。

反倒是民營的平安集團，在金控集團的發展上，蹚出了一條康莊大道。

在業務實際開展過程中，協同業務甚至淪落為一個議價的手段，通過強買強賣、半推半就的方式，內部進行雙向記賬，制造虛假繁榮。

以四大AMC為例，總部都設置有機構協同管理部或者子公司管理部之類的部門，對集團內協同業務進行歸口管理。

長此以往，子公司的市場能力逐漸退化，成為市場化競爭中的“古董”。一旦母公司業務發展遭遇瓶頸和寒流，無力進行外部“輸血”，內部“造血”功能萎縮甚至喪失的子公司，長期虧損就成了無可避免的結局。

用“升維思考”的眼光去看協同業務，這本質上是企業“做大”與“做強”之間的擺布和考量問題。

如果子公司不大或者不強，不能有效的為母公司的經營業績“錦上添花”；反之，如果母公司“不大”或者“不強”，母公司難以長期為其“雪中送炭”。

換言之，如果子公司和母公司都是“大”且/或“強”，協同業務收入是其利潤版圖中的一部分，則完全可以無視其影響。

從這個意義上，AMC的協同業務是一個偽命題：如果母公司足夠強大，能夠為子公司市場化發展提供助益，善莫大焉；如果子公司在遵守關聯交易和內部交易監管條件，為母公司“錦上添花”的同時，在市場中也爭得一席之地，亦善莫大焉。

或者說，即使存在協同業務，也是強強聯合，不是強弱協同，更不是弱弱相濟。

AMC的斷舍離不那么容易

信達資產收購的南洋商業銀行，召來市場對其主業發展的隱憂和質疑，從另一個角度說明，資本市場其實不相信協同，更相信實力。

東方資產盡管曾經羸弱，但是，矢志做中國“安聯”，多年深耕證券和保險兩大業務，東興證券上市，中華聯合保險經過調整逐步走上正軌。

實際上，多年以來，不良資產板塊和金融服務板塊之間如何取舍、如何協同、如何側重，一直是四大資產管理公司最為頭疼的命題。

一方面，舍棄不良資產業務，就失去了自己的定位和標簽。另一方面，不多策并舉發展綜合金融業務，又難以做大做強，就喪失了順周期的市場機遇，職工肚子不飽。

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