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作者：夏心愉
來源：愉見財經（ID：fish-finance）
一
觀察銀行業零售業務的流變格局，我最喜歡挑的樣本是招行與平安，他們在某種程度上為行業探出了一條路，但又都走出了自己的風格。
論存量業務，招商銀行是“零售之王”。其強于客戶基礎和財富管理，銀行卡和APP的先發優勢及成熟的財富管理人才培養體系都在業內首屈一指。
論近年來趨勢，平安銀行是“增速之王”，是業內最強勁的黑馬。平安有兩招殺手锏，一是科技布局，二是背靠集團綜合金融的展業組合拳，這兩大優勢帶動著生產力，已經打出乘數效應，體現在了零售產品、服務及業績上。
2020年上半年，零售板塊對平安銀行整體收入和稅前利潤貢獻度均已過半，其中對營收貢獻度為55.3%。尤其值得一提的是，上半年在私行AUM的帶動下，零售AUM規模達到2.32萬億元，環比增幅8.64%，同比增幅32.28%，零售客戶數量突破1億戶。
這樣難怪東北證券在其近期的一份研報中，將平安定義為“近五年零售戰略轉型最成功的選手”，并稱“隨著戰略的貫徹實施，平安銀行估值將不斷提升”。
聊起平安銀行的戰略，在“金融”之前，我都會提及“科技”。這才是讀懂平安的邏輯順序，正如其2017年提出的轉型目標，是“科技引領、零售突破、對公做精”。
此前某次在談及為何平安銀行的零售業務能在彼時缺乏資本補充的情況下保持高速增長時，平安銀行董事長揭開了謎底：“很大程度上源于平安科技賦能銀行業務”。
我翻閱了新財富白金分析師邱冠華老師早先對平安銀行的預判：“升級版的螞蟻金服”——這是我覺得對平安銀行的未來最準確的勾勒。仔細看平安銀行的戰略，他其實沒有選擇跟牌招行的打法，而是以上文提及的“科技實力”和“集團綜合金融”兩張得分牌，走出了一條可能有別于所有傳統銀行的路徑。
那會是一家持有銀行牌照的、有著銀行業該有的審慎和合規標準的、卻是以金融科技重塑競爭力的、更有產品思維和用戶思維的：頭部科技公司。
這條路徑，市場上或許也只有平安最快走得出來。
說到這里提一個細節。謝永林董事長在校友中“挖”出了現平安銀行行長特別助理蔡新發，對了，就是在中報發布會上表態要在兩年內把私人銀行AUM搞上2萬億的那位。蔡行是跨界來到平安體系的，他之前是eBay美國總部首席工程師、PPTV高級總監、攜程酒店事業部CTO。
用謝董對蔡行的評價是：懂技術、實戰、注重客戶體驗，是純粹的互聯網人。聽平安內部傳說，這位互聯網大佬對科技企業注重的產品體驗的較真，已經到了“令人發指”的程度。據說他經常帶頭逼著零售業務部門，一項項一條條改善客戶體驗。以至于謝董有次說：“我現在周末經常拉著蔡新發去休閑運動一下，因為只有我拉著他出去，零售隊伍的同志們才能稍微休整一下。”
2013年底和2014年底，謝董和蔡行先后來到平安證券，之前20多年平安證券交易市場占有率是0.9%，之后就干到了2.5%；再看平安銀行，截至今年6月30日，「平安口袋銀行」APP注冊用戶數突破1億戶，月活躍用戶數3192萬戶，客戶數是四年前的4倍，月活數是四年前的近5倍。
“這些互聯網人才、技術人才，是平安的寶藏。”謝董對科技人才很是褒獎。
二
增長的數據背后，具體是怎樣的思維和怎樣的做法？帶著這些疑問，幾天前，“愉見財經”拜訪了蔡行及其零售團隊。
果然，“用戶思維”、“用戶們的體驗”成了討論中的關鍵詞。“為什么我們能被顛覆，是因為我們本身做得就不及格，所以別人輕而易舉就把你給打敗了。”蔡行的較真從自我反思上就可見一斑。
所以，平安銀行有了這樣一套產品機制，他們在做產品（包括金融和非金融產品）的時候，必須先行定義“這款產品的用戶價值是什么”、“為什么用戶會喜歡”，而不是先考慮“我得在這掙多少利潤”、“創造多大規模”。在確定了用戶價值后，下一步是設計“用什么渠道實現用戶價值”、“流程怎樣重構才能使用戶價值最大化”、“怎樣讓用戶體驗到實惠與便捷”。
先實現用戶價值，有了用戶的認可和強黏性自然會有自我價值，這是最水到渠成的商業模式。
基于此，據悉，平安銀行重構了整個產品體系，包括「平安口袋銀行」APP上千人千面的設計，各種理財產品、私募產品、家族信托產品的重構等。
在此背后更深層的組織架構機制，是平安銀行在2017年時就在零售條線構建了科技與業務相融合的組織構架，目前為零售整合打造了一支超過3500人的專屬IT團隊，在零售各事業部配備專職首席技術官和首席產品官。在人才培養上，新興科技人與傳統金融人相融合，亦即，讓科技人掌握基礎金融知識，接觸金融生態；讓金融人掌握基礎科技語言，具備互聯網思維，以此打造復合型、包容型的專業人才隊伍。
效果如何呢？以「平安口袋銀行」APP為例，疫情前（去年末），其財富管理規模排名業內第五，今年疫情期間用戶們線上化了，對體驗度的“用腳投票”顯得更為明顯了，「平安口袋銀行」排名一躍升到行業第二。
再進一步來說，用戶思維是“精神”，過硬的科技互聯網技術是“骨骼”，而大數據是“血液”。只有通過數據，平安銀行才能更了解用戶們的需求。從2017年正式提出本輪零售轉型至今，平安銀行將數據積累和清洗的“苦活臟活”堅持了三年多，打造出產品、客戶、知識、人員、案例五大基礎數據庫，為AI學習積累樣本和案例。
蔡行將平安打造“領先的智能化零售銀行”分為三個階段：第一階段，做好基礎設施建設，并在AI 應用上有所產出，基礎用戶體驗大幅改善；第二階段，科技應用由點及面，成效顯現，業務大部分實現AI化，高端客戶滿意度及忠誠度保持高位；第三階段，緊密融合科技與業務，以客戶為本，強調開放互聯，提供一站式服務。
平安銀行已經行進在第二階段。
三
背靠平安集團綜合經營賦能，依托“大智移云”（大數據、人工智能、移動互聯網、云計算）作業方式，以“用戶思維”和“平臺思維”拓展場景、獲取客戶——我給平安銀行的這套成體系打法找了個最佳例證：該行于年初正式發布的“平安薪”產品。
做零售講究“公私聯動”是業內共識，代發工資業務已經成了銀行們競爭的紅海，因其能有效拉動獲客、存款、理財、結算，降低負債成本，也增加中間業務收入。可問問銀行們有何競爭高招呢？固有的思維似乎仍然是“拉關系”，比拼哪家行和機關或企業的關系更鐵。
但平安銀行改了一套思維，他們基于傳統的代發工資業務衍生出面向廣大企業及員工的泛金融、泛工作、泛生活的全新智能綜合服務平臺：“平安薪”。除了工資發放，“平安薪”平臺還同步配套理財、保險、貸款、HR-X考勤/算薪服務、知鳥培訓服務、因公差旅服務、商城福利服務、好醫生健康服務等多種增值服務。
簡而言之，是用數字化技術和金融產品，創造了更貼心的用戶體驗。
平安銀行是如何摸著用戶痛點設計這款產品的呢？
比如公司福利發放，長期是一件眾口難調的事，平安就用發放“福利商城積分”解決了問題，員工想買啥就買啥；又比如考勤、算薪、出差報銷等幾套系統對接是很多企業的頭痛事，“平安薪”也能提供一站式服務；再比如很多中小企業沒有自己的醫務室，本無法實時關愛員工健康，“平安薪”依托“平安好醫生”能提供24小時在線問診、送藥上門等醫療健康服務。
都說零售業務已經從“得賬戶者得天下”發展到“得場景者得天下”。但如果僅僅是將零碎的金融業務以一個個API插入別人的場景中，那議價權和控制權很可能都會落空，銀行會淪落為“底層產品打包商”或“底層資金批發商”，并不真正了解和擁有客戶，也不利于風險定價。
“平安薪”的創新點，其實是循著用戶需求出發，打破銀行傳統的業務邊界，將全集團現有產品與服務切碎、打散后重新融入生態場景，形成新的金融產品供給模式，以聚合型產品拓展并深入場景。
我在想，為什么在互聯網公司的沖擊下，零售金融尷尬了？其實是因為互聯網公司掌握了用戶的高頻需求（電商、社交、出行等），并通過支付端順藤摸瓜到了金融業務，又通過場景獲取的用戶數據摸出了用戶畫像。
而金融卻天生是一個低頻需求。從高頻切入低頻更易，從低頻切入高頻則難。
“平安薪”的思路為這種尷尬找出了一條解決方案：以己之長服務于特定場景高頻需求，以客戶的高頻工作生活需求帶動低頻金融服務需求，形成良性循環。
平安銀行零售轉型的“四化”站位，在以上產品中也得到了詮釋——
“數據化經營、線上化運營、綜合化服務、生態化發展”。
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