萬科跟投迭代中的新業務想象

作者：觀點地產新媒體

來源：觀點（ID：guandianweixin）

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端午假期，萬科向外界釋出了一條跟投機制修訂議案。

6月14日，萬科企業股份有限公司公告宣布，公司第十八屆董事會第三十次會議審議通過《關于補充完善復雜項目及非開發業務跟投機制的議案》，修訂了新業務跟投機制。

此次完善的跟投機制涉及的范圍包括但不限于物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品業務和未來擬拓展的非開發業務。

一位業內人士分析，萬科此次跟投制度主要是針對孵化成長期的新業務，也就是幾個BU事業部，萬科物業因此并未在此次公告之列。

一位業內資深人士在接受觀點地產新媒體采訪時肯定了這一做法，指有利于風險管理和人力資源管理。

“目前根據公告來看是封頂限制（上限），沒有設置跟投下限，或許是還需看各項業務的具體情況。”

觀點地產新媒體了解到，這一跟投機制補充完善的范圍涉及萬科非開發業務，包括但不限于物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品業務，未來擬拓展的非開發業務。

實際上，早在2020年5月，萬科第十八屆董事會第三十次會議審議就已經通過《關于補充完善復雜項目及非開發業務跟投機制的議案》，明確了復雜項目和非開發業務的跟投機制，此次是跟投機制的一次修訂。

對比兩次議案能夠發現，本次議案將跟投人員范圍擴大到管理層。去年議案對于跟投人員有明確限制：除公司董事、監事、法定高級管理人員之外的其他員工，并以復雜項目所在事業集團（BG）和非開發業務所在事業部（BU）的員工為主。

此次議案中，跟投人員包括公司董事、監事、法定高級管理人員在內的所有員工，以非開發業務的核心經營團隊、骨干員工為主，跟投具體方式包括但不限于直接持股，通過設立合伙企業、有限責任公司、信托計劃、資產管理計劃等其他符合法律法規的方式持股。

取得股權的來源，包括但不限于受讓相關下屬子公司股權、認購下屬子公司新增股權或與萬科共同投資新設立的公司。

同時，還上調了跟投權益比例上限，從“跟投人員直接或間接持有的項目權益比例合計不得超過萬科在該項目/業務所持權益比例的10%”上調為20%；對于萬科股權比例低于50%的業務，跟投人員直接或間接持有的權益比例還需不超過萬科在該業務所持權益比例的40%。未經董事會薪酬與提名委員會同意，單一跟投人員直接或間接持有的業務權益比例不超過3%。

跟投價格方面，考慮不同業務的具體發展情況不同，萬科此次跟投機制規定了三種定價標準，包括“不低于萬科在該業務的已投成本及對應融資成本之和、不低于合資格獨立第三方評估的公允價格、不低于每股凈資產”，各業務具體定價將從三種定價標準中選擇一種。

這一價格在不少投資人看來較為優渥，他們認為，以成本價出讓多元化業務股權，對于推動成長期多元化業務確實有幫助，倘若是新成立的子公司項目，這樣一份跟投機制是有益的，但如果是已經確定了項目的成功性子公司，這一跟投機制則不太合理。

跟投能夠獲取多少利益，永遠是市場關注的焦點。

另一種說法則表示，非住宅業務跟投有助于激勵，這種成長型業務大多都是重資產、回報周期長、IRR遠低于住宅開發的業務，不像地產那么成熟，更需要鼓勵大家加入，因此比住宅的跟投額度提高了一倍。

“萬科是一家混合所有制企業，公司的員工有合伙人精神，員工的利益和公司利益非常緊密地綁在一塊。在事業合伙人機制下，我們有持股計劃，有項目跟投，有事件合伙。我們內部還常有責任連坐。當規定的任務沒有完成，所有人都有責任。”萬科董事會主席郁亮曾如是表示。

不少分析指出，新業務種類更多元、情況更復雜、周期更長，從這一角度來看，持續完善新業務的跟投機制，鼓勵業務核心團隊真金白銀投入，從行動上反映了萬科要做好新業務的決心。

萬科對于新業務的態度，近幾年歷經多次轉變。

股權之爭結束后，萬科積極進入商業地產、物流倉儲、長租公寓、冰雪度假、養老、教育、文化、“軌道+物業”等新業務領域，推進“萬億計劃”。

2018年9月，郁亮提出“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為目標。萬科2019年的工作重心始終圍繞開發業務這一“基本盤”，并提出“基于市場，積極銷售，積極回款”等目標，并對長期庫存、運營節奏進行優化。

如今，萬科顯然打算提高對新業務的重視程度。

據觀點地產新媒體了解，目前萬科有6個BG（事業集團）及7個BU（事業部），這也是經過幾年“賽馬”后脫穎而出的業務。具體而言，6個BG包括南方區域BG、上海區域BG、北方區域BG、中西部區域BG、西北區域BG及物業BG。

而新業務主要在7個BU，包括印力BU、物流BU、長租公寓BU、海外BU、酒店與度假BU、梅沙教育BU及食品BU。

盡管萬科在多個業務賽道持續探索，但從業績層面，過去幾年開發銷售及物業管理以外的新業務，并未創造太多收益。

直到2020年，萬科才罕見披露部分新業務收入情況。

期內，萬科租賃住宅業務收入25.4億元，商業（含非并表項目）業務收入63.22億元，以及萬緯物流（含非并表項目）業務營收18.7億元。

實際上，為了留住職業經理人的心，讓他們致力于公司的長期發展，萬科很早就提出“合伙人制度”。

不同于其他企業，萬科事業合伙人制度更關注項目層面，也就是員工在一定比例內可以投資公司的新項目，公司管理人員必須投資，并承擔劣后責任。

2014年3月28日，萬科第十七屆董事會第一次會議審議通過了《關于建立項目跟投制度的議案》，所有員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%，另外5%的額外份額由萬科進行跟投，跟投員工可以在18個月內受讓該部分額度。

對于當時的跟投制度，郁亮的解釋是，通過跟投，員工成為項目合伙人，有助于形成背靠背的信任，進一步激發公司內的創業熱情和創造性，為股東創造更大的價值。

隨后，萬科多次修改跟投制度，對跟投投資總額作出調整。

2015年，萬科擴大項目資金峰值，跟投資金從項目資金峰值的5%追加至8%，這意味著跟投資金達到一個項目資金峰值的13%。也就是說，就是萬科一個地產開發項目，萬科內部跟投員工享有13%的權益收入。

時隔兩年后，萬科又取消了追加的跟投份額數，規定跟投投資總額不超過項目資金峰值的10%。

隨著萬科銷售額不斷突破新高，跟投制度亦在不斷調整完善。

2018年，萬科作出規定，跟投人員跟投資金應在公司資金投入后20-40個工作日內到賬，也就是說，跟投員工在受讓跟投份額結束后必須自己拿出項目資金峰值10%再投入。

此外，萬科還提出了特殊劣后機制，具體分配安排為：項目內部收益率（IRR）≤10%：項目收益優先向萬科分配，直至萬科達到項目IRR為10%時對應的收益水平，再向跟投人員分配項目收益；10%﹤項目IRR≤25%：跟投人員與萬科按出資比例分配項目收益；25%﹤項目IRR：在項目IRR超過25%后的項目收益范圍內，由跟投人員按其全部出資比例的1.2倍分享。

短短幾年內，萬科的跟投制度便迭代四次，在這期間，萬科合并范圍內開放跟投項目出現大量增長。

根據年報中披露的數據，截至2020年底，萬科累計有1002個項目引入跟投機制。期內新獲取的項目中，跟投認購金額為37.45億元，占跟投項目資金峰值的2.09%，占萬科權益資金峰值的3.48%。

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原標題： 解局|萬科跟投迭代中的新業務想象