應變2021，中小房企戰略變革這樣做

作者：黃博文

來源：地產黃老邪(ID:DCHLX1)

地產行業橫盤期，各大房企最喜歡做的事情，就是定期對布局區域進行整合。

從2019年開始，以碧桂園為首的大型房企開始頻繁對區域架構動刀。據統計，僅2019年一年，涉及調整組織架構的房企就至少有10家。2020年，更是有至少20家房企主動進行了組織變革。

各大巨頭貌似都秉承著這樣一個共識：若不積極選擇去使用新眼光、新技術、新的管理架構去看待市場，就會在時代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。但透過組織變革的表象，我們應該看到，房地產企業的一切變革動作，都是以戰略變革為前提的。

戰略變革需要有哪些前期準備？又有哪些重點環節，且聽黃老邪細細分解。

規模房企變革動作頻頻

落足點皆為利潤

最近，許多企業為適應新環境、新布局戰略、提高執行效率，紛紛“變陣”，包括金科、祥生、世茂、新城等多個TOP30房企，宣布對多個大區組織進行合并。

金科地產方面，目前業內傳聞其將按照省份對大區域進行拆分，并在醞釀與加速產業與商業的發展，把商業、產業、文旅等業務的投拓與建設權全部下放到各區域公司，并在集團成立產業、文商旅事業部來統管地方。

祥生控股方面，原蘇寧皖區域優化調整完成，形成全新的連宿（連云港、宿遷）、蘇南、宣城、合肥4個事業部。

世茂集團方面，蘇滬地區、山東地區、長三角地區(除杭州)，由蘇滬地區董事長蔣立豐管理；浙江地區、華中地區、長三角地區(杭州)，由浙江地區董事長謝琨管理；粵桂地區并入世茂海峽，由世茂海峽董事長呂翼管理。

新城控股方面，自2020年初進行過一輪調整之后，新城控股住宅開發事業部的架構進行了進一步“聚變”，調整后下設滬蘇大區、華北大區、浙江大區、蘇南大區、華南大區、淮海大區、山東大區、蘇皖大區、湖北大區、豫陜大區、成渝大區、湖南大區、云貴大區、皖贛大區等十四個大區。

而在新城控股商業開發事業部此番調整的關鍵詞則是“裂變”。此前總部下轄南區、中區和北區三大區域公司，裂變為四大區域公司，新增西區區域公司，中區更名為東區區域公司，自此形成東南西北四大區域公司。

除此之外，大發地產、旭輝集團、綠地集團、中駿集團都曾在2020年6月之后有過區域變革動作，碧桂園更是在去年一年內四次大規模調整區域組織架構。預計未來，區域合并與裂變將成為房企的常規動作，定期洗牌時代已經悄然來臨。

雖然提升人均效益，激發組織活力是大多數進行房企組織架構調整的出發點，但眾多企業2020年以來的組織變革落腳點，還是在提升利潤上。

隨著中國房地產行業企業規模的不斷分化，不少企業面臨著巨大的經營壓力。疫情影響及“五道紅線”的限制，也讓眾多企業面臨著發展難題。此外，行業平均利潤率不斷走低，已成為了不爭的事實與長期趨勢，這些都促使著企業通過通過內部組織變革來激發利潤增長。

早在去年，新城控股集團董事長王曉松就表示，公司將從“增量”轉向“提質”，由 “沖規模，提排名”轉為“以資本回報率為核心，聚焦利潤”。最近新城的組織變革動作也是為這一目標而展開的。

另據媒體報道，世茂已經建立起“集團－地區公司－城市公司－片區－項目”新四級半架構，內部明確了“可上可下”升降級制度，升降標準就是業績和經營質量世茂片區、城市公司、地區公司都開始按照利潤額決定升降級。其中，片區保底利潤2億，城市公司保底利潤6.6億，地區公司保底利潤13.2億。以后，不達標的地區就會面臨被降級、被撤銷、被合并的危險。

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應變、控變、創變

房企變革的不同境界

組織變革并不是房企變革的唯一表現，企業的戰略規劃、管理模式、資金使用效率、營銷方式等一些列關乎企業生存發展的因素，都可以成為房企變革的對象。

房地產行業已經于2018年進入了VUCA時代，也就是不穩定、不確定、復雜和模糊的狀態。在這樣的時代背景下，房地產企業必須緊跟時勢變化，才能在復雜多變的環境中求得生存與發展，變革的重要性也就愈發凸顯。

無論是繼續在行業內深耕，還是走多元化發展道路，企業規模的不斷擴大必然會導致管理范圍、復雜度的持續增加，因此想要持續發展，企業在成長中必須經歷多次變革。

變革已是規模房企的專利，越來越多的中小房企也開始根據企業發展需要，提前啟動組織變革，或被時代浪潮裹挾，被動進行變革。

根據啟動變革的時機，黃老邪將房企變革分為應變、控變和創變三種形式。

應變是從企業過去入手，著眼于企業內部，通過復盤尋找自身問題并解決，或者從外部對標找到企業內部短板，以此來變革；

控變則是展望未來目標，明確路徑，為未來發展做準備；

創變則是基于企業未來，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創新模式。

通過總結一系列企業發展案例，黃老邪發現，發展越好的企業，更多的則是在控變與創變的層次進行變革，而發展相對較差的企業，則始終為在解決當前問題的應變層面進行變革。

應變屬于被動變革，而控變與創變則屬于主動變革。據相關研究表明，企業變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業的變革能獲得成功，但如果是主動變革，成功率可以提升到50%，與被動變革相比，主動變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經常會存在這樣一個誤區：當問題火燒眉毛時才開始考慮變革創新，其實這已經類似于危機處理了。即使企業當下不存在突出問題，但并不代表未來不會有，在處于被動地位之前主動變革，才能在激烈的市場競爭中先勝一籌。

中小房企

戰略變革方法論

危機總會為那些勇于變革的中小企業帶來彎道超車的機會。在行業的“后黃金”時代，沒有人會否定正確戰略對于一家房企的重要性。但即使是當時正確的戰略，也需要根據行業趨勢市場格局的變化而不斷進行變革。

需要注意的是，在行業容錯率不斷降低的情況下，能否順利完成戰略變革，在很大程度上影響著企業的命運。

發展不止，思變不停，適者生存。在房地產行業整體利潤率下滑的大背景之下，變革雖然可能賦能組織，突破困局。但并不能一蹴而就，沒有經過充分的前期準備而貿然啟動的變革，很可能將企業拖入深淵

地產黃老邪認為，無論是應變、控變還是創變。首先需要做的，就是需要理清企業戰略變革的前提條件，以此來作為戰略變革的出發點。

總體來說，中小房企戰略變革能否成功的關鍵可總結為以下七句話：

領導參與，自我突破

堅定決心，上下同心

以終為始，戰略導向

強化研究，預判前置

充分準備，策劃為先

自我為主，外力驅動

強力執行，固化優化

落實到具體動作上，中小房企戰略變革的首要任務，就是需要回答以下六個問題。

一、深入研究之后，對行業大環境有哪些理解

房地產行業市場前景如何?企業面臨著什么樣的挑戰與機遇?都需要我們去細細斟酌研究。戰略變革前，應通過研究環境，去識別、把握未來整個房地產行業波動的趨勢和節奏。

二、復盤過往之后，自身有哪些問題

在項目竣工交付后進行項目評估、復盤等總結和反思，對大多數規范化管理的房企而言是一個基本的例行動作。通過對以往項目復盤，能準確識別企業過往所存在的問題與瓶頸，為變革打好基礎。

三、對標標桿之后，自身有哪些差距

對標不是簡單地對標桿房企的經營模式進行模仿和抄襲，而是通過對標，學習標桿房企的成功經驗，找到自身差距，以變革來提升。

四、分析對手之后，自身有哪些劣勢

知己知彼才能百戰不殆，運用競爭分析工具，與競爭對手對比，認清企業自身劣勢與短板并加以改進，才能不斷進步。

根據客戶需求做出變化，從產品的角度做出調整與優化，都需要以完備的客戶需求分析為前提。通過需求分析方法，分析客戶需求、購房習慣、敏感點的變化，以方便在變革中做出精準調整。

六、企業自身現存風險有哪些

房地產行業是一個資源驅動的類金融行業，不發展就是一個很大的風險。另外，變革前也一定要站企業內部風險控制角度，進一步理順自身經營的經營風險。

只有能夠清楚回答，才能為整個變革打好基礎。另外，無論是應變、控變、創變，都可以依照以下幾個步驟推動進行，貫穿始終。

1.前期準備：很多企業的變革失敗是因為沒有做好變革準備。有價值的變革必定會觸及到某些人的利益、工作習慣與工作風格，以及公司內固有體系，否則變革是沒有價值的。因此變革的前期準備非常重要，一定讓大家有緊迫感、危機感、在變革上達成一致。

2.策劃啟動：變革不是一蹴而就的。在做好變革前期準備后，應對變革整體做策劃，包括變革的目的目標、方式方法、每個變革節點的成果要求、變革組織如何組成、如何分工。磨刀不誤砍柴工，不做策劃的變革很容易產生偏差。

3.實施控制：整個變革過程要在嚴密的控制下來推進，尤其是最高領導人不僅要表達對變革的支持，同時也要身體力行地參與進來。

4.評估復盤：階段性評估變革成效，整體變革結束后也要復盤評估。

6.獎懲：根據最終變革效果在企業內部進行獎懲。

以上變革步驟缺一不可，尤其是最重要的“前期準備”與“策劃啟動”，需要在老板的堅定推動下進行，否則會使導致整個變革的失敗或者不了了之。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 應變2021，中小房企戰略變革這樣做