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作者：觀點地產新媒體
來源：觀點（ID：guandianweixin）
觀點地產網 3月31日，萬科終于召開2020年度業績發布會。
與過往無異，萬科總是會在開場前播放幾個的暖場視頻。過去幾次，大多是旗下物業、物流、商業、城市更新等業務的介紹。
這一次，直到業績發布會正式開始，也沒有聽到一句與業績相關的話語，取而代之的是一條條動畫短片，唱歌、跑步、健身等，不一而足。
簡單的開頭已表達萬科對未來的一些想法：“筋廠”廠牌，“認真做事，堅持理想，不妥協、不認輸”的標簽。
“萬科去年第一次提出品牌年輕化，現在也有了廠牌，這背后有個很大的背景。”在董事會主席郁亮看來，萬科已經在與互聯網企業競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。
“如何發現優秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。”郁亮稱。
行業從土地紅利、金融紅利步入管理紅利時代，無疑是萬科最重要的論斷，萬科在年報致股東函中，便用21個字宣告：“2020年是一個時代的落幕，也是一個時代的開啟。”
業績會的關注點，也落在在了未來的萬科，要如何發掘未來的發展機會。
或許這是一種無奈，行業盈利水平下降，作為行業龍頭的萬科亦無法避免。
如萬科所言，過去是決定收獲的多少、發展的快慢；如今是決定企業的生存，不能勝出則意味著淘汰。
地產制造業
對于萬科2020年業績，市場普遍給了“穩健”二字的評價。
營業收入4191.12億元，同比增長13.92%、歸屬于上市公司股東凈利潤415.16億元，同比增長6.8%、萬物云對外營業收入182.04億元，同比增長27.36%……
事實上并不及市場預期，投資者在二級市場用腳投票，萬科股價低開低走，截至3月31日收盤報每股30元，跌幅4.37%，成為A股房地產板塊跌幅最大的股票。
“蝸牛”般的利潤增速，也許是最大的問題。
“我們不能再賺大錢和快錢，但還是可以靠自己的努力做到去掙慢錢，長錢和老實錢。”在郁亮看來，沒有生產要素紅利的未來，房地產要回歸實業屬性，回報水平逐漸向社會的平均水平靠攏。
盈利能力的下降已成為不爭的事實，整個行業如此，萬科也沒辦法避免。
數據顯示，2020年，房地產及相關業務的毛利率為22.6%，較2019年下降4.6個百分點。集團全面攤薄凈資產收益率為18.5%，較2019年下降2.2個百分點。
這是繼2019年房地產及相關業務結算毛利率下降2.5個百分點、全面攤薄的凈資產收益率下降1.0個百分點后，再次降低。
總裁、首席執行官祝九勝坦承，萬科內部已經形成共識：短期房地產利潤率仍存在下降趨勢，長期房地產行業回報水平會保持在社會平均水平。
換而言之，下降是必然。
高地價，限房價，成為房企盈利能力下降的最大因素，甚至出現不少地區項目需要計提資產減值準備。
于萬科而言，2020年末項目存貨跌價準備為41.8億元，較2019年末29.9億元的項目存貨跌價準備金額再次提升11.9億元。僅計提的存貨跌價準備，便影響稅后凈利潤19.8億元，歸屬于母公司股東的凈利潤14.5億元。
雖然祝九勝還指出行業的回報率不等于企業回報率，能夠提供好產品好服務的企業回報率能高于行業的均值，但目前萬科面對的情況，難度比以往大，也需要更多努力。
“過去四年的政策調控，應該讓所有的市場主體清醒認識到政策的穩定性、連貫性和堅定性，哪怕在疫情期間都沒改變過。”郁亮指出，從去年下半年開始推出的一系列政策，包括三道紅線、銀行兩道紅線、兩集中供地等，背后的源頭就是房住不炒。
“政策出臺，標志著行業進入了一個非常明確的管理紅利時代。”郁亮稱：“房子就是個耐用消費品，開發業務越來越像制造業。”
再論管理紅利
“我們能否抓住機會？”萬科致股東中發出了這樣的疑問。
“管理紅利時代給我們一些新的命題，新的思考，新的應對。”祝九勝介紹萬科對于這一方面的思考，應對的舉措被歸結為兩個方面，避免致命短板、打造自身長項。
在郁亮看來，萬科近年戰略比較清晰，也就暴露了兩個短板：組織和人才。
“當我們達到全面管理紅利時代的時候，業務協同性比過往更大的時候，組織怎么適配戰略問題。”郁亮表示，萬科近年一直在做組織的建設問題。
郁亮并沒有深入展開這一話題，據觀點地產新媒體了解，過去三年，萬科持續處于調整變革階段，2018年提出戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配的經營管理提升主線，2019年工作重點是明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，同年2月郁亮在深圳對媒體透露要開啟“大江大海”計劃。
2020年，深化組織重建、完成事人匹配是萬科的重點事項。
萬科于5月左右設立食品事業部，布局養豬等行業，7月在南方區域新設商業事業部，8月設立西北區域事業集團。至12月萬科將總部包括招采、工程等部分職能搬遷至上海，同月成立酒店及度假事業部，合并冰雪事業部，丁長峰繼續擔任負責人。
“組織適配戰略，人才需要先行。所以萬科現在也有了‘筋廠’廠牌”，郁亮指，這不僅是品牌年輕化的考慮，還有一個大背景是萬科已經在與互聯網企業在競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。
這或許也是另一種焦慮。過去在開發能力上打造的規模與高周轉已經變成次要，開發之外的能力成為房地產商們找機會的突破口，所以在人才方面，也不單純要求房地產行業人才。
“2000年左右開始，我們進入房地產黃金時代，行業沒什么人才，那時候有新動力計劃，以中海為代表，有海盜行動，2007年，萬科預感可以完成千億，為解決管理問題啟動007行動。”
郁亮指出，管理紅利時代到了，組織匹配戰略，同時還要實現人才和事情匹配，同時又啟動了綜合競爭，綜合競爭的維度要放在整個社會上去看。
有意思的是，郁亮甚至直接在業績會上打起了招聘廣告：“必須從全社會邀請優秀人才加入，各位如果有非常優秀的十分人才我們非常歡迎。”
以下為萬科2020年度業績會現場問答實錄：
現場提問：目前公司處于黃檔，但是負債率離標準70%的要求非常近，想問一下公司未來的還款計劃和節奏安排？未來有沒有考慮適當放松資產負債率要求？
韓慧華：萬科長期以來都是堅持非常穩健的財務策略，我們致力于保持健康的財務狀況和優秀的信用評級，這是一直以來都是在堅守的。
2021年經營性現金流532億元，這是萬科12年來連續的經營性現金流為正，期末在手現金是1952億元，對有息負債有2.4倍的覆蓋，資產負債率維持在18%，長期維持在行業的低位，有息負債的總額占到總資產的比只有3.8%，這些指標比年初都有更進一步的優化，穩健的財務策略在未來會長期的堅持，現在剔除預售帳款的負債率是70.4%，距離70%有0.4%的差距，我們非常有信心在一季度能夠回到綠檔。
行業已經來到了管理紅利的時代，過往的高負債，高杠桿，高庫存的發展模式其實已經被改寫了，我們不能再依靠囤積生產資料升值來賺錢，我們也不能依靠加杠桿來賺金融紅利的錢，我們相信穩健的財務策略和財政政策讓我們保持更大的發展空間和彈性，未來萬科會持續穩健運營。
郁亮：剛才說到凈負債率會不會太低，會不會影響發展的問題，萬科并不追求過低的凈負債率，40%這條線是過去相當長時間堅守的，但是我們并不追究過低，如果有的時候低一點，那是萬科為了等待機會。
比如說今年土地的集中供應問題，對于資金來說要求很大彈性，如果資金方面沒有很大彈性，面對集中供應土地來說遇到很大壓力，所以正好是我們用一個18.1%的凈負債率有可能是等待市場變化的機會。
所以，我們并不一定有意保持這么低的凈負債率，保持合理凈負債率就可以了。
現場提問：萬科入股泰禾進展如何，之前有市場信息說萬科背景的黃耀文任職泰禾的副總經理，后續萬科會介入泰禾的經營管理，是否會考慮整體接盤？
祝九勝：對于這個問題，我想給三個方面的回答和回應。第一、泰禾的問題，如果能夠得到妥善的解決，它最大的客戶，對它打交道的金融機構以及項目股東，相關各方來說，這都是一件很好的事情。
同時我們看到事比較難辦了，也是一件很難的事情，從去年中期業績推介到今年年報的業績推介，已經有半年時間了，進展還是不順利的。
第二、幫人忙不能給自己添亂，在一開始的時候，萬科是否入股泰禾還是有嚴格的入股前提條件，只有達成的全面的債務重組方案的情況下，萬科才考慮真實入股，目前的進度，距離入股還有相當大的難度。
第三、解題就像解鎖，鑰匙還是在泰禾自身和泰禾相關的債權人的手上，至于資管公司是一個正在醞釀階段，是個操盤公司，不是接盤公司。操盤公司就是受各方委托，具體來干活的，具體來啟動項目，面對項目上的具體的建造，啟動，銷售這些問題的，不承擔項目本身的債權債務關系。
泰禾的問題，整體解決還需要很長的時間，不排除有少數項目是有可能先行解套的，在前一段時間，相關各方也在討論在商議這個事情，能否成立一個操盤公司，對于少數資源條件好，債權債務的協議都達成，各方都支持的項目能夠先行啟動，嘗試通過盤活項目自身資源恢復開工和銷售方面來解決一部分問題，當然具體的方案還在探討過程中。
現場提問：公司現在非住宅開發業務，包括物業、物流、商業、長租這些業務中，公司未來發展的優先級或者資源分配的重心是哪一塊或者哪幾塊？講到管理紅利，能不能請具體分享一下管理紅利的緯度，在管理紅利時代，公司覺得哪些方面是萬科做的還可以，但是后續需要重點提升的？
王海武：板塊上的投資，我們都會非常重視，但是究竟投在哪里，投多少？我們的側重其實還是核心要回到和城市同步發展和客戶同步發展，客戶的需求就是我們投資的重點，也是我們的方向，我們如何判斷客戶的需求和城市的發展呢？
有三個指標，第一、看這個城市、包括人口導入的情況。第二、客戶、城市都是在配套不斷完善的客戶中，客戶對配套的完善有非常強的需求。第三、會看產業是不是有導入，是不是有聚集，因為剛才談到的生活、生產和生態，這三生融合根本上來講還是一開始的出發點是生產、或者說吃住平衡，工作機會，這是客戶發展的基礎，我們從人口的導入，產業的聚集和配套完善這三個緯度判斷究竟該在哪里投資？
在7個BU，我們的這些新的業務板塊方面，我們的優先級，資源配置并不會有一個預設的目標，或者預設的規劃，我們還是牢牢把握投資的原則和在這個過程中一直堅持的準則，根據實際的情況，發現機會，同時去捕捉機會。
郁亮：我補充一下，其實我們對投資來說，當然首先考慮每個業務的發展潛力有多大，第二看看我們的能力有多高？如果說潛力大，沒能力也做不下去，光投資，無效投資，失敗投資更可怕，本身業務有發展空間的前提下，能力大小，能力成為我們的優先級，如果這方面沒有優先級，只能說能力優先，沒有相應的能力，沒有金剛鉆不攬瓷器活，沒有能力，我們不會做投資，所以我想這點補充一下。
關于上市的問題，不同業務類型最終都要接受市場檢驗，我們先后都會上市，只是在我們業務上市過程中，我們會選擇，我們會考慮兩點：一個是全面和長期，全面指的是萬科今天的每個業務相互之間有協同性，所以我從整體集團業務的協同性出發，是萬科集團業務協同性最好，效益最好的角度出發來考慮上市問題，不純粹考慮單個業務的問題，所以放在整個大的平臺上去考慮，平臺價值最大化。
第二，長期是不需要趕資本市場的熱點，我們不是把業務養大了賣掉，并不把賣掉業務作為我們業務成功的標志，而是這個業務能夠越做越好長期做下去為標記，為自己的目標，所以在短期資本市場熱點來決定我們的上市安排等等，不是萬科的選擇，所以在上市問題上，我們肯定會安排上市，但是我們這里面會考慮全面的協同性和長期主義的角度。
祝九勝：管理紅利時代確實給我們一些新的命題，新的思考，和需要做新的應對。我們也研究了很長一段時間，面對管理紅利時代我們主要要怎么應對？兩句話，或者兩個關鍵詞，既要避免致命的短板也要打造自身長項。
管理紅利時代是由原來賺錢邏輯可以靠土地，可以靠金融這些要素去賺錢的邏輯，變成了以能力、以勞動掙錢的邏輯轉變，在靠能力掙錢的邏輯下，要避免致命短板，還要打造自身的長項。因為管理紅利時代是以充分競爭為主要特征，競爭的力度是比以前要強很多，企業不可能再靠一兩樣關鍵的資源就能夠打贏仗，就能夠獲勝，所以均好無短板是這個時代的必然要求。
我們需要做到以下幾點：第一、在每一條選定的賽道上建立領先的競爭優勢，每項業務是根據行業演變的趨勢發現的機會找到贏得競爭的關鍵因素，建立競爭對手難以模仿的價值主張和競爭優勢，從規模數量的競爭轉化為客戶創造價值的競爭。
第二、形成立體組合的能力拼圖，因為競爭力度增加，只有小團隊的能力不夠，只有找到突破難點的行業力量形成中后臺的工作，才有可能應對現在和未來競爭的烈度。
第三、讓科技融入業務，提高科技運用的水平，不斷釋放潛在的價值。科技不光是業務和管理的附屬，它已經變成改變創新的力量，讓科技融入到業務當中去，我們要做好三個方面的應對。
當然剛才邊回答也邊反思，可能我們用的語言過于萬科化，過于公司化，如果用更通俗的語言，我自己做了一點簡單思考，跟你分享一下，也就是在管理紅利時代，我們需要把客戶服務好，把產品和服務要做好，把公司運營好，這里面體現能力優先，科技融入，要把生態打造好，要把投資者關系和股東回報做好。
總而言之，這幾個緯度的要求會更高，只要我們做到努力工作，度日如年，能夠回報好股東和利益相關方，能夠應對客戶市場的變化，做到三生融合等等要求，我們還是有信心能夠很好的適應管理紅利時代給我們提出來挑戰，給我們提出的新的要求。
郁亮：我再補充一下，萬科戰略比較清晰，這幾年是相對比較清晰的，在戰略比較清晰的情況下，我們兩個短板暴露出來了，一個組織，一個人才，當我們達到全面管理紅利時代的時候，業務的協同性比過往更大的時候，組織怎么適配戰略問題，萬科兩年一直在做組織的建設問題，我們是圍繞這個來展開的。
這里我不多講，還有一個問題，萬科遇到的挑戰是人才的挑戰，在組織適配戰略的情況下，人才需要先行。大家知道，萬科去年開始在行業內第一次提出品牌年輕化的做法，我們萬科現在也有了這個廠牌，不僅是品牌年輕化的考慮，還有很大的背景，今天我們知道互聯網企業，像騰訊、鵝廠都是廠牌，萬科在跟他們競爭人才，科技已經融入到萬科的方方面面去了。
所以我們跟這些互聯網大廠企業之間，人才變的互有往來，這種情況下，我們發現對人才定義的要求發生變化了，原先從整個行業的優秀人才就可以了，而現在需要從全社會的優秀人才作為標準了，所以，今天萬科需要十分人才，社會中的佼佼者，這個是我想組織如何適配戰略，如何發現上社會上的優秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。
注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。
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