立足當下，展望未來——房企全生命周期的戰略意圖動態進化

城市布局方面，應將視野聚焦在單個省份，初期應從深耕單個城市開始；規模達到50億之后，拉開在本省份布局縱深；百億之前一定要將業務范圍拓展到本省三分之二的地級市。既能享受深耕的紅利，又規避了將雞蛋放在一個籃子里的風險。

資本配套方面，本階段發展后期一定要為啟動IPO做準備，不要等到規模達到100億以后才準備，因為有很多的問題需要提前處理。

總部策略方面，本階段末期應將公司總部搬遷到省會城市，讓整合資源力度、朋友圈維度得到全面升級，為拉開全省縱深做準備。

投資策略方面，應著重關注貨地比，因為企業規模仍小，資金能力不足，因此貨地比成為了衡量投資策略可行性的重要指標。

運營策略方面，依靠高周轉實現快速回款。

老板進化方面，現階段企業老板應做業務型老板，掌控業務。管理上實行簡單管理，以團隊為主，集權是現階段最有效的管理手段。在老板及團隊的知識儲備方面應為下一階段業務做準備。

本階段房企所面臨的典型風險：

項目級風險（P）——投資錯誤，主要是拿地過程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯造成的。

城市級風險（C）——進錯城市，主要表現為選擇城市的標準方法出現問題、對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤。

產業級風險（I）——進入時機錯誤，不清楚自身發展階段與實力貿然進入陌生產業。

公司級風險（E）——非一致性錯誤（無定力、無共識、亂創新）；選擇錯誤（對于城市和行業的判斷失誤）；節奏錯誤（投資節奏、發展節奏與行業發展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①知識儲備；②思維儲備；③對標研究；④種子團隊組建；⑤組建外部產業資源圈。

小型企業在進入泛地產領域之前，應至少提前兩年著手進行準備，包括思維儲備，知識儲備。很多從住宅進入泛地產領域失敗案例原因就在于準備不足，用做住宅的方法與思路做泛地產。因此老板、核心團隊包括投拓團隊、融資團隊需要提前接觸泛地產知識，為進入泛地產領域做好充足準備。

在對標學習成功案例經驗的同時，也應內外結合，發育一個小小的種子團隊，帶領大家思考學習相關知識。

此外，因為獨自發育泛地產產業周期過長，利用他人的產業資源是一條捷徑，因此應開始著手組建外部產業資源圈。

企業規模在100億-500億的企業，主要戰略意圖應以做規模、做增量為主，以探索存量做法為輔。產業結構上開始在單項目上探索存量做法，例如探索文旅、康養等與地產結合，為未來的存量時代做項目層面的準備，但不建議戰略級地進入泛地產領域。角色定位轉換為運營商，賣生活方式。

2.關鍵策略

城市布局方面，開啟多省布局，如從本省周邊省入手；也可一步到位，從中原地區一步跳越到長三角，珠三角等地區。原則上選擇布局的第二個省份，應至少與原深耕省份在市場特點與打法上有一些共通性，方便初期擴張的順利，等摸索出規律后可向更高等級省份區域發展與擴張。

企業規模達到500億時，應至少要在3-4個省份布局，并在二線市場要有少量項目。至少有一個百億級根據地，即單個城市及周邊地區的年銷售規模達到100億，其他由若干個50億級根據地和若干個機會導向城市構成。

產業布局方面，依然以增量產業住宅為主，并在單個項目層面少量投入資源探索泛地產領域，如地產+文旅、康養、教育、商業等。

資本配套方面，要求已成功啟動IPO，打開融資平臺。和一般非上市公司比較，成功啟動IPO的企業在資金融通、資本運作以及品牌建設上擁有更大的優勢。

總部策略方面，應將企業總部搬遷到一線或準一線城市，使資源布局格局更上一個臺階。

投資策略方面，應注重貨地比兼顧城市資產價值，如持有物業的增值幅度，并且開始發力合作。

融資策略方面，應打通多元化融資渠道，如在資金、信托上做一下嘗試，并開始探索與小企業及國有企業合作。

運營策略方面，高周轉已經不能解決現階段所有問題，運營模式應開始分化，合作型項目、根據地項目、機會導向城市項目、現金流型項目、利潤型項目各自的運營模式都要有所區別。

老板進化方面，這個階段的企業老板，如果還是業務型老板會制約企業發展，應將業務下放到副總及職業管理團隊，變身為經營型老板，管理型老板，主抓經營、管理、核心團隊。

管理手段方面，團隊與體系并重，管理規范化、業務精細化，著重產品線標準化。在蓄能蓄勢上為存量業務做準備。

本階段房企所面臨的典型風險：

項目級風險（P）——戰略、城市、多項目協同出現問題；投資錯誤，主要是拿地過程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯多造成的；開發、運營錯誤（進度、成本、品質偏差）導致投資環節目標得不到實現；投融產銷脫節。

城市級風險（C）——戰略、城市、多項目協同出現問題（沒有制定符合自身戰略的城市準入標準）；進錯城市（對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤）；城市運營、深耕策略錯誤。

產業級風險（I）——進入時機、進入方式錯誤。哪怕是很好的產業，進入時機錯誤也會出現問題，另外是通過以自己發育，還是和別人戰略合作，還是以收購兼并的方式進入產業，都有需要認真研判。

公司級風險（E）——非一致性錯誤（無定力、無共識、亂創新）、選擇錯誤（對于城市和行業的判斷失誤）、節奏錯誤（投資節奏、發展節奏與行業發展節奏不匹配）、結構性錯誤（布局出現問題）、匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①泛地產單項目開發運營；

②探索、沉淀泛地產單項目的運營模式并標準化；

③泛地產核心團隊初步形成；

④通過項目運作整合或發育部分產業資源；

本階段企業可用單個泛地產項目做嘗試，從中探索沉淀出相關泛地產運營模式，使其標準化，為今后的其他泛地產項目做準備。

初步形成泛地產核心團隊，通過項目運作整合或發育部分產業資源，使上一階段確立的產業外部朋友圈得以擴張深化。

企業規模在500億-1000億的企業，主要戰略意圖應為增量與存量并重，規模與發展質量平衡。一只手抓增量，實現規模的快速擴張；一只手抓存量，實現資產價值的增長。規模與發展質量的平衡應落實到布局上，如在一些城市或者一些項目中注重發展質量，其他城市與項目選擇高周轉為主的打法。

產業結構上要聚焦平臺全國化布局，多產業協同，建立可多賽道并行的管理團隊與體系。這個階段的角色定位依然是運營商，賣品種更加豐富的生活方式，逐漸與同行拉開差距。

城市布局方面，應擁有一個銷售規模為200億級的根據地，2-3個百億級城市，4-6個50億級城市，剩下以機會導向型城市填充。

產業布局方面，除住宅外，個別產業投資規模或營收的應占到整個企業的四分之一到三分之一。

資本配套方面，應擁有多個資本平臺，例如擁有多個上市公司，或自己的金融平臺，用多元化的資本平臺助力沖擊千億。

總部策略方面，在大總部基礎上的設立多產業總部，或在業務聚焦的地方設立小總部。

投資策略方面，發育或整合產業資源，形成產業“朋友圈”，更要發力合作與收購兼并。

融資策略方面，在多產業聯動上發揮資本的價值，全周期資金融通，把多產業資金平臺的優勢發揮到極致。

運營模式上要求更分化、更細化、平臺化。

老板進化方面，這個階段，企業老板應轉變為資源型老板、戰略型老板。管理手段上應將業務經營下放，以抓核心資源的整合、利用、分配為主要工作，并注重建立模式標準化。

整個企業的蓄能蓄勢上應以夯實存量業務體系、資源、協同平臺為主。

本階段房企所面臨的典型風險：

城市級風險（C）——戰略、城市、多項目協同出現問題（沒有制定符合自身戰略的城市準入標準）；進錯城市（對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤）；城市運營、深耕策略錯誤。

產業級風險（I）——不協同（多產業端未打通，各自為政不協同）；選錯產業（沒有順勢而為、或新產業與自身已有產業不協同、產業能級不高、或企業對產業的掌控力較低）；產業運營節奏混亂；資源不足、團隊能力不足。

公司級風險（E）——節奏錯誤（投資節奏、發展節奏與行業發展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①形成多產業協同的生態系統（產業生態、商業模式、盈利模式）；

②形成泛地產業務領域的機制、體系、團隊；

③產業資源整合或自主發育成熟；

④尋求、建設產業生態的資本平臺（IPO、產業基金，并購基金等）；

本階段企業可以把住宅以外泛地產領域產業上升為企業第二戰略增長點，甚至可以與住宅產業并重，使其成為重要的戰略方向，全面發力，在產業生態、商業模式、盈利模式方面形成多產業協同的生態系統。

建立泛地產業務領域的機制、體系、團隊，甚至在不同新產業業務板塊成立獨立子集團，用資本撬動鏈接。

產業資源整合或自主發育成熟，著力提高泛地產產業的成熟度、掌控力、品牌價值與客戶吸引力。

尋求、建設產業生態的資本平臺，如IPO，或與政府及其他公司合作成立產業基金，并購基金等。

本階段房企戰略意圖為產融服深度融合、一體化、生態化，在多產業協同的基礎上保證基業長青。

角色定位上實現從運營商到投資商的轉變，賣的是生活方式或生產方式、模式、平臺，將產品標準化升級為模式標準化。

城市與產業布局方面，完成全國化的布局，價值洼地實現全部進入。多元化產業能夠獨立生存，并且與地產形成深度聯動。

資本配套上，生態系統已經成立，能夠靠金融和資本實現鏈接。融資策略的主要特點以資本聯通、大協同為主。運營策略上，以投資與金融驅動為主，在生態系統之內的形成產業專業化管理。

老板進化上，以資本作為紐帶掌控各個下屬公司，確保多產業聯動，確保整個生態系統在資本的杠桿下向前發展。管理手段上建立以機制與文化為牽引，資本為紐帶的平臺標準化為主

本階段房企所面臨的典型風險：

產業級風險（I）——產業運營節奏混亂、資源不足、團隊能力不足。

公司級風險（E）——節奏錯誤（投資節奏、發展節奏與行業發展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①確立泛地產業務的戰略地位；

②泛地產領域形成競爭優勢；

本階段企業可以確立泛地產業務的戰略地位，在泛地產領域形成競爭優勢，使泛地產領域的業務成為未來確保企業基業長青持續經營的核心競爭力與IP。

以上，本文介紹了房地產企業在不同的發展階段，如何對自身的戰略意圖進行升級與進化。但只有戰略意圖是不夠的，還要根據自身戰略意圖制定戰略目標、三年經營規劃并將其落實到投資等工作當中。

多年來，地產黃老邪一直致力于幫助房地產企業量身打造切實可行的戰略計劃，助力中小房企實現快速成長及彎道超車。地產黃老邪在企業內外部分析、戰略意圖的進化、戰略目標的進化及分解、三年經營規劃的制定、投融資團隊、運營團隊的管理及落地方面具有非常深入的研究，服務了眾多房地產企業。